センミツ （1000回トライして、２つか３つしか成功しないこと）

　この言葉は、学生時代に親父の会社でバイトしたときに教わったと記憶している。　引合があっても大きな商売になるほどに競争が激しく、政治がらみのビジネスは、まっとうなやり方では取れない。　経験的に10に1つどころか、1,000に2, 3しか商売が取れないという意味だった。

　

　前職の商社時代にも似たような表現があった。　新人のころ、「だったら分母を大きくすればいい。　10,000回トライすれば20, 30と商売が取れるということじゃないか・・。」と考えた。　これが信条で実際にその精神で成績は良かったと記憶する。
　

　何を売るか、また所属する業種によってもこの比率は違う。　
商社にいるとき、実際には1,000に2,3よりは良かった。　
　一番成功率が低いのはインド政府など当時の途上国による国際入札。　経験的に100に1つだった。　それが2回に1回だったときは、そのビジネス自体スジが悪く、誰も引かないババを引いたと考えたほうがいい。　特定客（いまの言葉ではキーアカウント）だと確率は上がって、3回に2回以上商売にした記憶がある。　新規顧客でも2回に1.5回は売ることができた。　
いづれにしても効率がいいに越したことはないが、とにかく分母を増やして、数打てば中るという精神を貫いていたのが商社時代だったように思う。

　年齢を経ると、体力と気力が衰えるのか、やたら効率を追い始める。　楽して稼ぎたい訳だ。　いまの会社に２０数年居るうちに、決まって当たり前、決まらないことが悪だと思うようになっていることに最近気がついた。　効率を追い求めるのは悪いことではないが、知らず知らずに決まらないこと、すなわち失敗を恐れるようになっていたのは残念だ。

　センミツという言葉は、単に商売が決まる確率を言い表したのではなく、恐らく、「商売を決めるには1,000回同じ事を繰り返して、失敗し、それでもめげずに続けることが大事だ。」という戒めだったのではないか。　失敗を恐れ、効率に気を取られるあまり、商売の基本中の基本を忘れていたように思う。

　簡単に商売が取れているとしたら、ひょっとしてババを引かされているのかも知れない。

２１世紀の国富論 （原丈二著）

★テーマ

会計上の数値によるROE崇拝経営ではなく、中長期的な展望で活動し、しっかりとした実業が評価されるようにすることで、新たな技術やサービスを育てていける。　その環境を政治的にも、財政的にも整えることで、日本を世界に貢献できる国にする。

★要旨

日本の将来を考えたときに技術立国、ものづくり立国であるべきだ。

その際に、従来の英米式経営方針や会計思想に縛られている企業、特に大企業にはあまり期待できない。　なぜならば英米式の単年度会計方式が行き過ぎると、その年さえ良くなればいい、不確定な来年以降に投資するなどというのは博打と同じだという考えにしばられ、数年単位でしっかり育てていこうという考え方が成り立たなくなっている。　

MBA出身のCEOゴロ（筆者の表現。強烈だがスッキリと判り易い）の行動パターンを例にとって解説すると、新任のCEOはまず年度中にその会社の膿を全部出す。売上の見込みを消極的に変更し、仮想在庫を作り上げて評価損を出す、人も切ってリストラ費を計上する、中古の機械も使えないとして除却損をだして売り払う。　

それによってまず大赤字にする。　翌年以降は長期の投資は一切ストップ。　その年に回収できる投資と活動に限定する。　そうすると翌年は見かけ上の利益は大きく上がる。　そのCEOは僅か一年でV字回復させた凄腕ということになり、ボーナスも大きくもらい、次なる高給を用意した企業に引き抜かれていく。

企業は株主のものではない。　そこで働く従業員、顧客、納入業者、販売業者、地域住民、それらおおくのステークホルダーのものである。　であれば、その一年での見かけの利益云々ではなく、まず企業の継続性であり、将来の糧となるための技術開発を中心とした長期的投資が重要。　

では長期的にはどういう方向で技術開発すべきか。　原氏はスタンフォード出身者として数多くのIT企業を立ち上げた経験から、ITにおいてはPUC（ペイパーシブ・ユビキタス）がキーであると説いている。　その為には現在のパソコンで主流のリレーショナルデータベースではなく、ファブリック・インデックスという新しい思想によるデータベースなどいくつかのコア技術を紹介している。

また日本にどう海外の頭脳や技術を移植するか、またどう海外の発展途上国を援助していくか、その手法を企業家らしく成功事例を作り、それを紹介し、その成功事例を促進させるためのやり方を企業家らしく、柔軟な発想で提案している。

★読後感

実は原氏の名前を最初に知ったのはWEDGEという雑誌の特集によるものだった。　2008年の夏の特集で、CO2排出権をあらたなバブルの対象にさせるな！というような主旨の題だったと思う。　WEDGEは良く私の勤務先やらを特集して、正論を展開している雑誌で、良く手に取っていた。　後で知った事だが、JR東海が発刊に関係しているようで、新幹線のグリーン車には無料で置いてあるらしい。　私はグリーン車なんぞついぞ乗ったことがないのだが、勤務先のＨ役員は小田原から新幹線通勤していて、何かの時にWEDGEの名前を出すと、「ああ、あの新幹線の雑誌か。」と応えて私を混乱させた。

それはともかく、原氏の文章を読んでみると頭をガツンと叩かれるようなことばかりが書かれていた。

例をいくつか挙げると；

■会社をROEで評価するのは間違い　：　

まったくその通り。　ところが私はもとより会社や世の中は、株価総額、つまりROEを根本価値とする考え方にいつの間にか染まっている。　特に時価会計制度による欠陥は、本当のビジネスが数年単位で成長するものなのに、それを一年で評価しようとするもので、使い方によって大きな悪弊があるのだが、それを知りつつ、いつの間にか忘れ去ろうとしていたことに気付かされた。　むしろ新入社員のときのほうがそれを肌で知っていたように思う。　お客さんに気に入られ、試しに商売を貰い、少しずつ大きな仕事を任される。　丁稚奉公に入って段々仕事を覚えていくのと同じ。　ビジネスは人が動かす以上、こういう長いタイムフレームが普通であるにも係わらず、いつの間にか今月の売上、今年の売上に追いかけられる毎日でそれを忘れてしまっている。

一方株式会社である以上、株価に影響されざるを得ない。　資金繰りに直結するからだ。　かつROEや投資家の意向に沿わざるを得ない。　ここが変わらない以上、経営を根本的に見直すことは難しい。　現に勤務先の経営に係わる人幾名かに聞いてみると、一様に中長期視点が大事と理解しつつも、短期的な株価を意識せざるを得ない。　市場という大きな力によって操られていると感じつつ、必要悪としてそれを受け入れていることにも問題がある。　どうすればいいのか。　原氏は別な席で、株式公開そのものの弊害を語っている。　資金調達には別な方法もあるのではないか、ということだろう。　この点は別な機会に譲るが、この本の中では東京株式市場の中に、長期投資専門の別市場を設けてはどうか、また短期的に社内留保を吐き出させて一気に利益を上げるヘッジファンドの規制方法についても触れている。

■日本人は見えるものしか評価しない　：

前から言われていることだが、日本人は名の知れた企業の技術だと評価するが、全く同じ技術を誰もしらない企業が開発しても投資しようということにはなりにくいそうである。　自身がベンチャーをいくつも経営し、その間にその技術を売るとか提携などの機会も多かったであろうから、体験に基づく実感であろう。　

よく日本の銀行は不動産を担保にしか金を貸さないと言われ非難の対象となるが、私の反省も込めて言うと責任を取りたくない文化なのだと思う。　その技術、その企業がイケルかどうか、残念ながらそれを保証してくれる紙はなく、それを見抜く経験とセンスだろう。　また１０が１０成功するはずはなく、失敗は多いはずである。　ということは１０のうち２とか３とかを成功できるようなポートフォリオ・バランスと、成功率が低くても成功したときの利益はドカンと大きい、というようなビジネスの仕掛け作りが重要なのだ。　ここが難しい。　力の発揮しどころでもあるが、少なくとも自分自身が手を汚さずに楽して出来るものではない。　

話が逸れたが、日本でベンチャーがなかなか育たないというのは、こういう保守的な土壌にも理由がある。　銀行の貸付マネージャーを始めとして（自戒も含めてだが）、自分自身は汗をかきたくない人達が判断をする立場になると、それは大手企業に融通する方が楽に決まっているのだ。　ではどうしようということになる。　本書にはその処方箋がまだ少ないが、我々自身が真剣に考えるべきだろう。

ちなみに、私も社内では一種のベンチャーであり、同じ社内のベンチャーとの協業と同時に主力銀行（上司）にもベンチャー（この事業）が如何に重要で、じっくり時間を与えることが重要だと主張しているのだが、本書に勇気付けられた面は大きい。

■本当は考古学をやりたい　：

原氏はマヤのピラミッドを発掘したくて、それでスタンフォードに入りなおし、発掘の金を作るためにベンチャーを立ち上げ、成功させた。　私もとうに忘れていたが、もともと滅びの文化ということで中南米の歴史に興味を持っていて、大学時代には関連図書を良く読んだ。　前職の商社時代、ヒューストンに長期出張している合間を縫って、週末にメキシコ・ユカタン半島のチチェン・イッツァーや、メキシコシティーのティオティワカンを見に行ったのを思い出す。　興味の方向が一緒でも、継続する意思と才能の差で、片やシュリーマンのように企業家として成功するとともに、世界の方向性を正すべく啓蒙活動を続け、片や若い頃の夢などどこへやらで上から降ってくる日々の仕事に追われる一介のサラリーマンと、こうも違うものなのである。　しかし、原氏の夢、やってこられた事、いまの活動は見ていてすがすがしい、と言うか、頑張って欲しいと願ってしまう。　イチローや松井のようにヒーローを見るような気持ちになるのが嬉しい。

◎総評　：

ビジネスマンも、これから社会に出る人も、必読の一冊だろう。　もっと早くこの本に出会っていればというのが感想。

コーチング研修 （Coaching）

09年1月13-14日に会社主催のコーチング研修に参加した。　社内では最もポピュラーな研修のひとつで、参加者は部下を持ってまだ間もない、比較的若い課長さんクラスが多かったようだ。　本当は私の世代がいまさら受講するのは主催者側の本意ではないかも知れないが、タダで勉強させてくれるならこんなありがたいことは無いと敢えて出席することにした。

実は似たような研修を1999年頃、イギリス赴任中に経験している。　そのときは、悪い表現をすると、要するに部下を「言いくるめる」テクニックに思えた。　一緒に参加したフランス人の若くて優秀な男が、「ガキじゃあるまいし、いくらナイスにアプローチされても、俺を言いくるめようとしていることなんて直ぐ判ってしまうよ。」と叫んでいたのを思い出す。　これが相当の勘違いだったことが理解できて良かった。

★コーチングとは

英語のCoachとは馬車、あるいは路線バスをさすが、まさにこの意味と解釈すべし。　つまり人を乗っけるだけ。　タクシーに乗った人に、運転手が人生を諭したり、頼みごとをするだろうか。　どこに行きたいかは聞くだろうし、世間話くらいはするだろう。　Coachingというのはそれと同じ。　乗客がどこに行きたいか聞き出して、目的地に連れて行ってあげる、というのがコーチングである。

Teach、つまり教えるというのは、マネジメント手法の一つで、これと並列関係である。　それゆえイギリスで受けた研修は、先生が悪かったか、我々受講するほうが勘違いをしていたかのどちらかである。

★どんなときに使うか

部下の成熟度を4段階に分け、それによって使い分ける。

◎高い成熟度を持っていて完全に自立走行できる　⇒　委任する

◎ほぼ自立走行できるし、課題の把握も出来る　　　⇒　支援する

◎自立走行できる力は持つが、経験不足　　　　　 　⇒　コーチする

◎何をどうしていいか全く知らない　　　　　　　　　　　⇒　指示する

なお、人にはその仕事分野に応じて、得意不得意、経験があったり未経験だったりする。　同じ部下に対してもそのテーマによっては委任したり、コーチしたりと、指導方法は切り替える必要がある。

★Coachingの特性

Teachingがpushであるのに対して、Coachingはpull。　聞き出す、コンサルティングやカウンセリングテクニックに近いようだ。　ということは当然、時間を掛ける必要がある。　時間的効率を狙うとTeachingというか、単に指示を与えるのが良さそうだが、それで物事が起きていけばいいが、実際にはそうならない。　同じ人に対してもpushとpullを組み合わせつつ、じっくりと付き合っていくことで本物になっていく。

★テクニック①　まとめることでスッキリさせる

Coachingの上手な人と話すと、話している側はいいたいことを全部話せたからスッキリする。　では何故人はなかなか言いたいことを全て伝えられずにストレスが溜まるのか。　私の場合は話しているうちに何を話しているか忘れてしまう、相手に遠慮があって本音を言えない等々。　何故上手く話せないか、その課題を聞き手はうまく消し去ってやる必要がある。　すなわち聞き手が何秒か置きに話しの内容をまとめてやること、それから聞き手がリラックスして話せるように威圧感を与えないようにしたり、優しい言葉を使ったり、自分との立場の違いを意識させないように近い関係を演出したりが考えられる。　特に何秒か置きに話をまとめてあげる、というのは重要で、この「まとめ」が上手いと話し手の情報の吐き出し方は加速されていく。　

話をしていて「言いたいことを全て言えた」と思ったときは、ひょっとすると相手の聞き方が上手だったのかも知れない。

★テクニック②　GROW

5W1Hというのは良く聞くが、このGROWという言葉は初めてだった。　もっと早くしっていればと思う。

G ⇒　Goal （目的を明確にする）

R ⇒　Reality （現状の認識）

O ⇒　Option （解決案）

W ⇒　Will （実行計画）

コーチングをしているときに、どうしてもRに話が集中する。　

当たり前だ、何をどうしたのかをヒアリングしているのだから、現状認識したがるのが人間。　これはいいのだけれど、そのために根本的な課題である、「どうありたいの」と言うことを聞かずに先に言ってしまうことが多いそうだ。　「君はどうしたいの？」「つまりｘｘがｘｘすればいいって良いってことだね？」というのが大切。　それによってどのRを聞けばいいのかはっきりしてくる。

ちなみにOについては、なるべく多くのOを出すべきだそうで、それによって「拡がり」を持たせることになる。　私はWを良く忘れる。　とくにWhenを良く忘れるので注意したい。　最後の詰めが甘くなるよね。

★テクニック③　Whyを使え

あまりに基本的過ぎて、そもそも何故それが必要なのか誰も議論しないことが良くある。　その結果議論のための議論になってしまう。　これも先にあげた「拡がり」を持たせるためのテクニック。　ただしWHYは非常に強い言葉だそうだ。　或るプロジェクトのどう進めるか検討しているときに、「そもそも

このプロジェクトって必要なの？」という投げかけは、具体的な議論をしているときに水をぶっ掛けるようなことだし、特にその会議の上席者が言うと議論をゼロリセットしてしまい、下手をするとモチベーションを一気に下げる。　使いどころが難しいが、一つの方法は言葉使いを柔らかくすることがある。　「ちょっと馬鹿なこと聞くけど、このプロジェクトって、そもそも何を目的としているのだっけ・・？」というような表現によって余計な感情が入らなくする方法がある。　

★テクニック④　沈黙を使って話させる

これは特に私には重要なこと。　沈黙を怖がるために、アレコレ余計な事を言ってしまう。　むしろ沈黙することで、逆に相手が待ちきれずに話し始めることを期待できる。　これは結構高等技術でいまの私には苦手な手法だが、これを巧く使っている人は強い。

なお、相手に話させるためのフレーズとして他にもいくつか使えそうなものがある。

例えば；

「いまの状態を自己採点すると・・・？」　

「君がその立場になると・・・？」

★テクニック⑤　リマインド

コーチングに限らないが、やはり始終テクニックを頭の中で反芻するのは大事。　完全に身につくのには時間が要るからね。　仮に身についても、しばらく使わなければ忘れるもの。　私の場合はOutlookの"To Do List"に入れて定期的に、「これ、覚えている」と出てくるようにする。　

★テクニック⑥　誠実さ

下から目線という題にしようと思ったがやっぱり辞めておいた。　卑屈になってもいけないから。　ただ重要なのは相手が人間であり、人間と会話する以上は時間を使い、こちらも教えてもらい、何かの役になってもらえればいいという考えを常に持っていないと、最初から成功は望めない。　誠実さ、というのは格好付けかも知れないが、つまり丁寧に対応するということだろう。　人間忙しくなったり、自分の思い通りの成果が出ずにストレスが溜まると、つい周りに居る人間を機械か道具に思えてくる。　これが怖い。

常に誠実にあり続けるというのは、神業でもあるが、そこまでの域に達することが無理でも、常に誠実であらねばと自分に言い聞かせることは出来るかもしれない。

★番外編

研修を受けていて成るほど、と思ったことがいくつかあるのでその覚えを書く。

①技術者が話していたのだが、従来小さな部品とは言え、その設計から何から全部任されていた人が、より大きい部品（完成品でもいいが）を任されたとする。　常識的に一人ではやりきれない仕事量になるので、チームの何人かに仕事を分散させ、自分はそれを指揮監督することになる。　そうすると人によってモチベーションが下がることが見られるそうだ。　特に職人気質の人がそうなるよう。　ということは文系にもこういう傾向の人が居るのだろう。　より大きな仕事、チームのマネジメントをする。　こういう環境になると誰でもモチベーションが上がるだろうと思い込んでいたが、改めて人のモチベーションは多様だと感じることになった。　つまりこのタイプの人は、ある仕事を仕上げる経過そのものを楽しんでいるのであって、その仕事が大きくなったから他の人に渡すというのは、自分の仕事を取り上げられたように感じるらしい。　そう言われると、自分にも何となく経験がある。　或る商品の企画をやり、その商品を世界中に展開することになって、いままで数名でやっていたのをいきなり数十名が入ってきて、自分の思い通りに出来なくなってしまうという経験。　ニュアンスとしては近くないだろうか。

②自分は指示型、コーチ型、支援型、委任型のどれに当てはまるか、というテストをやった。　私は４つの真ん中で、ちょっと支援・委任型に寄ったところにいた。　それはそれとして、指示型からは遠いようだ。　指示をするのが苦手タイプで、そこが弱みでもある。　何故そうかを考えているときに講師がそれは自分が指示されるのが嫌な人間だからです、とコメントした。　自分が嫌と思うことは人にしないのが普通、だから指示をしたくない。　腑に落ちた。

③コーチングとはちょっと外れる。　赴任時代から考えていたのだが、そもそも委任傾向が強い自分を考えると、指示することもやらないといけない。　でも指示をすることは嫌。　解決としては、上司である以上、巧く行っていない場合はそれをどう解決するか、仮説でもいいのでしっかり持っておくべきという当たり前の結論。　その内容を指示型ですぐに出してしまうか、コーチングするかは手法の問題。

以上