本業転換 山田英夫、手嶋友希共著

　企業、あるいはその一部門が大きな利益を上げることは目標であると同時に、その継続は余計難しくなる。それを乗り越えて長期に存続する企業にはどういう共通点があるのか、逆に巨大企業が本業転換に失敗してなぜ市場から消えていったかを事実をもとに分析している、良書だと思う。

　山田氏は早稲田大学ビジネススクールの教授で、標準化の研究の大家である。ビジネススクールに企業から派遣されてきたゼミ生の手嶋氏が研究し、最終的にご一緒に一冊に仕上げたとのこと。何が起きたかのデータもしっかり検証してあり、推測による判断を極力排除しているところが科学的アプローチに徹している。

• 企業の寿命は30年
  1983年日経ビジネスによる過去100年間の日本企業の売上を基準として発表されたデータを参照している。途中で一次大戦、二次大戦を経ているとは言え、今後も経済環境を大きく変える出来事は起こりえる。その意味で、一業にこだわり、常に変化に対応できる体質を備えていないと30年で寿命が来るという具体例である。
  かつて勤務していた350年の歴史を持つドイツ系の化学メーカーは、創業家一族が株式の過半をもつオーナー企業であるが（個人というより300名以上の親類で持っているのでギルドで経営している状態に近い）、創業家代表になぜそれだけの長期間企業が持ったのかを聞くと、即座に「Change」と答えた。世の中の変化に対応する変化を自ら行ってきた、ということである。
• 衰退時の戦略
  それでも企業は衰退していく。市場のライフサイクルに逆らえず、その市場ややり方のみにこだわればどうしてもいつかは終焉を迎える。そんな時、少しでも永らえる、あるいは新たな活路を見出すにはどのようなやり方があるだろうか。
• 市場でトップの地位を確保する（競合買収などの手も検討）
• 拠点確保（地域、アプリケーション、製品のセグメントの中で確固たる地位を築く）
• 刈り取り（収穫期と位置付けて、効率化、コストカット、顧客の選別、製品の選別を行い、利益低下を防ぐ）
• 即時撤退（売却）
• 本業転換の難しさ
• 転換タイミングの見極め
• ビジネスライフサイクルのどこにいるのかの見極め
  ウィスキーは衰退産業と思われていたがハイボールや海外需要の急増で原酒が足りなくなってしまった。
• 衰退はゆっくり来るので、まだ大丈夫と思っています人間の本能
  正常性バイアスが背景にある（拙著：ダイバーシティーと無意識の偏見）
• 大きな売り上げがすでに上がっていることによる、社会的使命
• 残存者利益を求める
• 新事業を始めても、本業のKPIを当てはめて評価するために、プライオリティが下げられてしまう。
• 本業と新事業の双方をやっていく。
• 本業は深化
• 新事業は探索
• 富士フィルムとコダックの比較を行う（本書では数例を挙げている）
• 富士フィルムはソニーが1981年にマビカを出して以降、いち早くデジタル化の製品を作るなど基礎技術を磨いていたが、社内での評価は芳しくなく、2000年にフィルム事業収益の最大化を迎えて、なおさらデジカメなどへのシフトが少し遅れた。
• とは言え、そこからの巻き返しはデジタル、医療、美容、電子材料などへの転換（というより、基礎研究はなされていたものと思われる、そのシーズをとらえて思い切った投資をしたと考えているー私の考え）
• 一方でコダックは世界最先端の技術と収益が邪魔をして2012年に経営破綻。
• 調べてみると、デジタル映像技術、複写機、医療など、現在富士フィルムが手掛けている様々なビジネスに1980年代から取り組んでいた。問題は、そのための買収をし、儲からないからと売却をし、また買収するなど、短期的な経営に終始した。せっかくのシーズを持ち、かつ巨額の収益によって投資は可能であったろうと思われるのに、一貫性のない戦略で効果を出すことができなかった。
• 存続企業の共通点
• 新事業の開始タイミングとしては、過去最大利益を出す少し前くらいからが良いのではないか。（私自身のS社テレビ事業でも同じことがいえた。CRT「ブラウン管」型テレビで史上最高益を2001年に出しているが、フラットテレビへの取り組みが社内の抵抗もあって遅れた経験がある。巨額の利益が出た時こそ、勝って兜の緒を締めよ、という格言どおりにするべきだろう）
• 分野の選定方法：富士フィルムは自社に存在した技術を核に、多角化で成功している。同じアプローチは日清紡で、もはや何の会社か一言で言い表せないほど多角化した。それでいながら、収益が厳しくなると考えて祖業に近いと一般に思われる合成繊維には手を出さなかった。

　事業のリソースは常に限られる。収益が大きくなった会社でも、暇な人が余っているケースは少ない。その中で、常に変革を求められるから、限られたリソースをどう使うかが重要になる。何を辞めるのか、何を始めるのか。Stop & Goは常に重要な判断となる。

事業の転換、祖業を場合によっては捨てる、そういう厳しい判断も経営に携わるものとして常に意識をしなければならないことを示唆する本だった。

なぜ、人は操られ支配されるのか （西田公昭著・さくら舎）

 マインドコントロールという言葉は1980年より前に生まれた方であればよく知っているだろうと思う。あのオウム真理教というカルト集団が地下鉄サリン事件をはじめ多くの犯罪を犯し、そこで駆使された人間の心理を操る手法として有名になったからである。事件当時三十代半ばだった私は事件の際にたまたま海外旅行をしていて、ニュースで知った。正直なところ日本に帰るのが怖かった。オウム真理教の本拠があった富士山麓に毒ガス防護服を着こみ、カナリアの入ったかごを持った特殊部隊が隊列を組んで移動している光景が、尋常ではなく衝撃的だった。

その後、マインドコントロールの翻訳本や、立花隆の臨死体験などを読み、なぜカルトというものが成立するのか、なぜ洗脳されるのかの仕組みをかじってみた。どうすれば人は現実を現実として受け入れられるのか知りたかったからである。

実は日本で本格的にマインドコントロールの研究をしている学者は少なく、西田氏は立正大学で社会心理学の教授として研究に携わり、国連の対テロ心理研究や、国内のカルト・特殊詐欺などの裁判などで心理判定をされている。オウムをはじめとした事件がどうしておきたかを証言をもとに検証されている。

なぜ今になって、こういうことを改めて勉強しようと思ったかというと、2020年のアメリカ大統領選である。トランプ氏が大統領として適任と思っている人は日本では少数派だが、アメリカでは熱狂的にそれを支持する一群がいる。またQアノンと呼ばれるSNS上の集団が、米国は悪魔と結託した民主党やエスタブリッシュメントに支配されていて、その支配を突き崩すために天から送り込まれたのがトランプだというメッセージを拡散させ、それを本気で信じている人が相当数いることに驚きを隠せなかったからである。改めて、どういう心理が働き、そんな現実離れしたことを信じられるのかを知りたくなった。その一つの解を与えてくれる本だった。

気づきとしては、まず洗脳とマインドコントロールは別だということ。洗脳は強制的に連行し、拷問などを通して人の信念を変えることができる。一方で、拘束された状況から逃れれば元に戻ることも多い。一方でマインドコントロールは強制力を伴わない。しかし、心理的に信じれば救われる、信じなければ取り返しがつかないことが起きると脅され、追い込まれていき、時間をかけながら人の心に働きかけ、信念を変えていく。むしろこの手法の方が抜け出すのが困難だそうである。オレオレ詐欺などの特殊詐欺も、ある意味でマインドコントロールの手法に分類される。

私達が気をつけたいのは、どんなに心の強い人でもマインドコントロールにははまり込む、ということである。また近年、何が正しいのか、間違っているのかが分かりにくくなっていることも大きく影響しているという。戦後日本の復興時は迷う必要はなかった。働けば収入が増える、そういう単純な解があった。いまは長い低迷期、周辺国に振り回される国際環境、将来の保障も安心とは言えない、そういう複雑系の中で、確信をもって生きている人は少なく、常に迷いがある。SNSも加わって世の中に情報があふれ、どれが正しいのかわからない。こういう時代背景の中で、ズバッと答えが出る、分かりやすい論理が出てくると、人はもともと弱い生き物なので、悩み・考えることをやめて、その答えや論理にすがりつく。それを逆手にとっているのが悪質なカルト宗教や詐欺グループということである。

あらためて思い出させられたのは、人生は何か、今後の日本、社会ははどうなるのか、そういう複雑で大きな問題にズバリの正解は無いということ。それを声高に叫ぶ人には注意した方が良いということである。社会不安は、人々の心理を救世主（独裁者）に向ける。いろいろな不安があるが、すべてこの人に任せれば大丈夫だと思いたがる。それが危険であり、我々が戦時中の軍国主義の台頭を防げなかった大きな理由でもある。

良書だと思う。

（追記）

安倍元首相暗殺で再度取り上げられている旧統一教会問題。この組織はカルトである。

宗教の自由と、カルトを一緒にして考えてはいけない。一部の「専門家・評論家」が言うような信教の自由を犯さない・・という議論とは別な問題で、入口はその宗教とは分からず、個人の選択をさせないように一方的に情報を入れていき、同時にお金が貴方を救うとマインドコントロールしていく。私の大学時代には非常に問題視されていた団体が、時の与党、しかも最大派閥にここまで入り込んでいたことに驚きを隠せない。オーム真理教も知らない若い世代には本当に注意をしてほしい。一人で立ち向かい論破しようと無謀なことをしては行けない。自分に悩みがある、家族に悩みがある、かつ経済的に比較的恵まれている人は狙われやすい。まずハッキリと断る、追いかけられるようであれば、弁護士など救済する信頼のおける団体に相談することが大事。（2022.8.23追記）

１時間で分かるコンプライアンスの基本

Kindle bookから新刊のご案内をさせていただきます。
近年、コンプライアンス経営が重視されていますが、これは昔から日本にもあった考え方で、倫理観・人の道を経営者と社員が理解して売り手、買い手、社会がwin-win-winになることで、収益性を守れ、ビジネスを長期にわたって継続できるというものです。
実際に日本では当たり前のようにこの考え方を持っている企業が多く、数百年に亘って存続する会社（当初は問屋など会社形態を取っていなかったとしても）があります。国連でもSDGが可決され、株式市場においてもESG投資と呼ばれ注目を集めつつあり、世界の潮流となっています。
コンプライアンスというのは単に法令遵守ではありません。倫理を問われる概念です。かなり基本的に書いてありますが、根幹の部分の倫理観がなぜ必要か、それがどうビジネスに役立つかはご理解いただけると思います。なお、この本はKindle版ですが、研修動画のリンクもついており、読む、見る、聴くという三つの感性を利用でき、理解もスムースに進むように設計しております。宜ければご一読ください。

ダイバーシティと無意識の偏見

 今回は恥ずかしながら自著の宣伝である。
きっかけは無意識の偏見という考え方を知ったことから始まる。偏見を無意識に持つことが日常的にあり、これを無くしてしまうことは難しいが、意識することで偏見を少なくすることができるという考え方だった。私は脳科学の観点から、どうして人間は無意識にいろいろな偏見を持つのだろう、また意識とは何なのだろう。そんなことを考えながら様々なレポートを読み、本を漁った。その結果、これは太古の昔から人間がもつ能力の一つであり、偏見というのはその能力の副作用であると理解することができた。
　私の専門は実社会での経営であるとともに、たまに依頼されて研修や大学で講義をすることがある。マーケティング、経済学、経営など、ビジネスに関する勉強をしてきたつもりなので、何かこの「無意識の偏見」という概念が実ビジネスに役立たないかを考える中で、本来私が常に危機感を持っていた日本人のグローバリゼーションの遅れ、ダイバーシティの遅れにそのまま直結するように感じ、試行錯誤を重ねて、この二つが密接につながり、ダイバーシティの加速条件のひとつが無意識の偏見であると考えて、この本を書いた。

　日本はこの特に2000年以降、ことに2010年以降、国際化において特にアジア諸国と比較して大きく遅れてしまっている。成長率はもとより、一人当たりGDP、教育レベル、論文の引用数、企業の株価総額、いづれも目を覆うほどである。
この本を、これから日本を背負っていく中堅の社会人から学生までへのメッセージとして、ダイバーシティ（つまりグローバル化、国際化）の重要性を具体例を挙げながら説明し、そのメリットを訴え、どうすればダイバーシティを加速できるか読者と一緒に考えることができるように書いたつもりだ。併せて無意識の偏見がいかにダイバーシティを阻害するか、どう自分の持つ偏見を付き合っていくかを説明し、若い世代へのキャリアアップ、スキルアップを応援するつもりで書かせていただいた。ご一読いただければ幸いである。
　コロナウィルス騒動で日本が、世界が慄いているいまだからこそ。
2020年3月　

鈴木敏文氏と宮内義彦氏

　ふとした機会で、お二人のお話を聴く機会を得た。

現代日本で存命中のカリスマ的な創業経営者というと、京セラ創業者の稲森和夫氏は有名である。若い世代だとソフトバンクの孫正義氏。

　

　セブンイレブンの日本における創業、及びイトーヨーカドーグループのトップに上り詰めた鈴木氏は負けずに有名な方。違ったタイプではあるが、日綿実業（現在の双日）の社内ベンチャーから、いまのオリックスを立ち上げて一流企業の仲間入りを果たした宮内氏もまた著名な方である。

　鈴木氏は２０２０年で８７歳、宮内氏は８４歳。お二人とも若いころからメディアに出ることが多く、その動向が注目されてきたので間接的に存じ上げているが、

８０歳を過ぎてまだ活躍しているのには驚かされると共に、こちらも歳を取ったという意味で感慨深い。

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鈴木氏の発言から。

「いま働き方改革とかで２４時間営業を取りやめたりいろいろと取りざたされているが、商品さえ良いものを出していれば、それで利益も上がり、給料も上げられる。そうすれば２４時間で３交代でも働きたいという人は来るのです。何故商品を強化しないのか、私にはさっぱり分からない。」

「自分はオーナー企業に入社した一社員。セブンイレブンを立ち上げる時に、親会社がお金を出さないのを知っていたので、アメリカのセブンイレブンとは違う方式を取ろうとした。それは直営ではなく、フランチャイズにしたこと。そうすれば、大きな資金を必要とせず、ノウハウを売れる、商品を売れる。いろいろな障害があっても知恵を絞れば、本気でやろうとすれば何とかなるのです。」

「自分はワンマンと言われることがあるようですが、商品には確かにこだわった。セブンイレブンで売る食品には全て私が自分で納得するもの以外は置かせなかった。明日発売予定というものを、忙しくて試食する時間がなく、前日になって食べて、こりゃ駄目だと思い、中止させたことがある。全部廃棄です。社員がそれは勿体ない、せめて最初のロットを売り切ってから販売中止にしてはどうかと言われたが、首を縦に振らなかった。それは一度まずいと思われてしまうと、それが販売に及ぼす影響は計り知れず、廃棄によって損失を被る数千万円などは気にすることはないと考えたから。」

「セブンプレミアムという商品を作らせた。美味しくて、品質が良くて、というもの。これも社員が反対した。普通は一流メーカーからOEMを受ける際は、少し品質を落とし、安く買い、安く売る、それが常識だと。誰がそんな常識を作ったのか。私は良いものを高く売りなさいと言いました。そして、スーパー、コンビニ、百貨店、全部で同じ値段で売りなさいと指示しました。これまた社員が反対する。商品の値段に応じて売る店は違ってくるのだと。これも誰がそう決めたのか。良いものを、好きなところで買える、全てお客様の目線でそれを決めるものであって、売り手の都合や思い込みで売るのは失礼だと。」

「いままで失敗したと思ったことはない。反対が多ければ多いほど、これは行けると思いました。人がやらないことをする、だから成功するのです。」

「いや、失敗してもすぐ忘れるので覚えていないだけなのかも知れないが。」

「自分はある意味素人だったのが良かったのでしょう。セブンイレブンの時は、人事部長をしていたのだけれど、誰も手を上げないものだから自分でやると言った。素人なんですよ。だから却ってよかったのでしょうな。」

「お客様目線で商品が良ければ必ず売れる。売れないのは商品が良くないからで、もっと良くする努力が足りないから。あるいはお客様目線で見ていないから。」

「お客様のために、という言葉は嫌いだね。押し付けた感じになる。お客様の立場で考える、それが本当ではないか。簡単なことです。自分自身がお客さんの一人なのだから。」

「私の場合、経営はトップダウン。」

「自分で発想して、提案できない人はだめですね。」

「人材育成は素質をトップが見抜けるかがポイント。そしてまずやらせてみないと本当のところは分からない。」

・・・意気軒昂とはこういう人のことを言うのだろう。鈴木氏は基本的には今で言えば商品企画型の経営者だと思った。世界的に有名な人に例えるとアップルのスティーブ・ジョブスがそれにあたる。商品に妥協を許さない。かつ、ありきたりの商品は出さず、世間の人が想像しなかった新しいアイデアを形にするという意味で共通項が多い。

　ご承知の通り鈴木氏は、伊藤家というオーナー一族が所有するイトーヨーカ堂に入り、オーナーを説得しながら会社を大きくしていった。その意味では実質的に創業者としての要素が強い。発言からしてもワンマンである。これだけ強烈な個性だと周りが恐れてなかなか忠言できないように思われるが、圧倒的な指導力と商品企画力をもって成功を収めた。

「なかなか分かってもらえなくても、あきらめずに、自分の正しさを信じてしつこく説得する、それしかない。」とトップとの付き合い方を語っている。

もっともセブンイレブン、イトーヨーカドー共に成長の曲がり角に来ているという意味では、鈴木氏の退いた後の同社のチャレンジは大きなものになる。

最後の一言が面白かった。セブンイレブンが立ち上がり順風漫歩の頃、西武百貨店グループの堤氏、いまは倒産したダイエーの中内氏、いづれも１９８０年代では第一級の経営者として知られていた二人からヘッドハンティングされたそうである。結局は誘いは断り、そのままイトーヨーカドーに在籍したが、鈴木氏は「もし転職していたらおそらく２か月でクビになっていたと思う。」と語った。自他ともに認めるワンマンで、方や堤氏、中内氏もワンマン。合う訳が無いという事だろう。

　オリックスを事実上創業した宮内氏は鈴木氏とはかなりタイプが違う、理論家肌の経営者である。もともとはいまの日双、かつてのニチメンという大手商社の社内ベンチャーからスタートしている。

「失敗は７０%、成功率は３０％」

「もともとはリース業でスタートしたのですが、ある程度まで来ると成長のネタがなくなってしまった。それで市場を広げる必要が出てきた。」

「新しい事業を始める際に、全然違う業種にダボハゼで入っているように見えるかもしれませんが、実は事業再生から入って、旅館・ホテル・水族館・レンタカーなどに参入していきました。勿論事業参入においては素人ながらもそろばんをはじき、こうすれば上手く行くという想定はします。」

「それでもやはり１００％成功することはあり得ません。担当者にどうだね、上手く行っているかと聞くと、いまはなかなか難しい状況ですが、あと一年やらせてもらえれば何とかできます・・、そんな風に答えます。これはもうだめだな、と思うとスパッと辞めさせます。自分から辞めると言う人はまずいません。辞めさせるのも経営者の務めです。」

「事業再生が上手く行くと、素人が半分素人になって、さらにノウハウをためるのですね、それで、そのノウハウを生かして事業を今度は拡張させていく、それがいまのオリックスです。」

「自分の経験からすると、７０歳までは間違いなく働ける。ただ７０歳の人が元気でバリバリやっていると、５０歳代が活性化しない。ここが難しいのでなかなか定年延長に踏み切れない。」「女性はどんどん活用しないといけないと考えている。やはり真面目で出来のいい人が多い。」

「いまの世の中の変化は自由資本主義から国家独占資本主義（中国）とグローバル独占（GAFA）、それから格差の拡大と地球環境の大きな変化。」

「これからの時代はコンプライアンスもあるし、社会的な貢献も必要だし、デジタル化するなど、複雑系の中での経営となる。経営がアートになるような時代だ。いま経営者でなくて良かった。（笑）」

「人材育成・・・人を育成するって、本当にできるだろうかと思います。自分で育ってしまうのではないか。もう一つはこの人なら優秀で知識も経験も豊富だから経営者に向いていると思っても、実際の経営者には途方もないプレッシャーが掛かり、こいつは大丈夫と思っても、ガクッと駄目になってしまうことがある。やはりやらせてみないと分からない、というのが正直なところです。」

「失敗した人間をそのまま使わないのは勿体ない。失敗という良い経験を次の糧にさせるのです。いまの当社の経営陣で失敗していない人はいないのではないかな。」

「いろいろな事業に手を出したが、自分は飽きっぽい性格です。それが却ってよい時もある。特にこれからの経営者は飽きっぽい方が良いかもしれません。」

「労働生産性を上げるのは、商品力とロボット化、この二つだと思う。」

「経営はトップダウン、ボトムアップとそれぞれのケースがある。ちゃんと経営幹部会議で最後は決めるのだが、声の大きいことで決めるのでなく、良い意見も取り入れて微調整をして決める。そういう意味では最初からトップダウンではあるのだけれど手順を踏んだということですかね。」

「会社を説得するには、正しいと持ってもなかなか通らない。会社のためになると思ったら、とにかく言い続ける。これがだめなら会社を辞めるくらいの覚悟を持つ。」

「長く仕事をしたいなら、睡眠をよくする。そのためには運動するとよく寝れる。酒も適量。悶々としながら寝れない夜を過ごす、というのが一番体に悪い。」

　鈴木氏と比較すると、話し方も理知的で、優秀な管理部門出身の経営者というイメージである。ただ、これだけの会社を作っただけあって肝は据わっているのは当然で、故に最後の発言にあったように、想像できないプレッシャーにも負けなかったという自分に対する静かな自負があるものと推察される。

　お二人に共通するのは、諦めない強い信念と体力、そんな印象を受けた。下で働くのは大変だろう。しかし言葉の端々から学べるものが溢れ出る方達だった。